在职场,多少人输在了处关系上

职场如战场,没有被职场蹂躏过的人,不配谈人生。本文来自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university),嘉宾:张思宏(原亚马逊副总裁),编辑:混沌大师兄,题图来自:视觉中国

在错综复杂的职场人脉关系中,每天都有新情况。经常会遇到搞定了老板却搞不定同级,卖命工作却得不到升迁,在团队里受到不公正待遇之类让人郁闷挫败的烦心事。怎样解决这些难题呢?

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今天,混沌大学请来了原亚马逊副总裁张思宏(Peter哥)来帮大家理清职场人脉关系,找到人脉重点。教你如何管理好职场人脉,成功C位出道。

本文结构速览:

  1. 职场管理的四维架构

  2. 谁是老板

  3. 如果老板错了,我要怎么办

  4. 答疑环节

正文:

今天跟大家聊聊至关重要,甚至是关乎生死的话题,怎样搞定职场的人脉,还要C位出道。

没有被职场蹂躏过的人,不配谈人生。我被职场蹂躏了无数轮,职业经历给我的教育就是:在职场中混,如果没有建立复杂的,有牢固价值的人脉关系,根本不会在职业生涯中获得成功。

一、职场经历

先来看我的奇葩工作经历。

第一份工作是卖游戏机

在职场,多少人输在了处关系上

图片上插卡式的游戏机,你如果玩过的话,就是70后60后了。我卖游戏机的工作非常不成功,半年时间就被老板干掉了。原因是搞不定老板,跟上级没有建立牢固的人脉。那时我刚刚大学毕业,觉得自己什么都学会了,所以天天教育老板,要如何做生意,如何开拓中国市场,如何管理企业。结果很不好,老板不愿意被我管理,就管理我,让我扫地出门。

人生中的第一次创业

我的第二份工作是去金拱门,一共待了4年时间,扫厕所、煎汉堡、收银、培训一轮打过来,过得非常充实,但是很快人生又开始折腾了。

这次开启了我人生中的第一次创业,做品牌炸鸡。那时候麦当劳、肯德基刚刚进入中国,开一家火一家。国外游资也想进来,开类似麦当劳的企业。新加坡有一家公司进来,做三四线城市的炸鸡,比如麦肯鸡、家乡鸡、可乐鸡等等,你们不要觉得那种鸡特low,它特别的赚钱。

很不幸,我的第一次创业失败了。失败的原因有两点,第一点是不能用管理大企业的方法去管理初创公司,如果用那种方式去管一定会死。第二点是初创人团队里的理念和口味一定要非常符合。后期我跟老板的矛盾不断,我天天给他讲你不要担心,未来5年、未来10年赚不赚钱都不重要,你请我来就是帮你打造麦当劳这样的品牌,能延续50年100年赚钱。

你们可以想象对我那个土老板讲,公司50年之后是什么样的结果,我很快就被扫地出门。

打工经历

经过初次创业的惨痛教训后,我老实多了。跟你们大部分人一样,老老实实地做打工仔。我先去可口可乐,做中国区经理。然后去DELL做了11年,又去了亚马逊做中国区的副总裁,这一路走得都挺靠谱。

但是在中国的外企已经没落了,真正有名的是民企,尤其是互联网行业。连这么伟大的亚马逊,全球最富有的人,最具有创新精神的公司,市值过万亿的公司,在去年也黯然离场。我不能在外企混了,一定要加入民企。民企是中国的未来,我要去一家最具话题感,最有故事,最有发展前途的民企。

2016年我为了情怀去了乐视,但是很不幸,又一次因为我搞不定老板,文化、理念、价值观上跟他弄不到一块去,所以又扫地出门。我的第一份工作是被老板干掉的,这次比较好,是我炒掉老贾,自己离开了乐视,但是乐视真的不是我搞垮的。

斜杠人才

最近流行一个词“斜杠人才”,八九年前我就斜杠了。斜杠身份有两个,一个是老师,我是厦大、川大、河海大学MBA中心的企业导师和客座教授。我是英国国际心理学管理学院的客座教授,到全国十几所高校去教课。还有一个是写作,我是专栏作家,出版过自己的作品。

在职场,多少人输在了处关系上

二、职场人脉管理秘诀

刚才讲职业经历不是为了吹嘘我是什么大咖,我是要告诉大家,在24年职业生涯中,我在管理职场人脉时,受到了深刻的教训。想要在职场上混得好,想要职业成功,一定要掌握一些职场人脉管理和经营的秘诀。

职场人脉复杂,如果真的抓住本质,其实职场人脉也能理顺变简单。职场人脉的四个核心关键词,小伙伴们一定要谨记:四维架构,动态平衡,价值导向,关注长远。

四维架构

四维架构是说:向上、向下、客户、平级都要搞定。

1. 向上搞定老板,建立牢固、信任、关注价值的关系

我刚入职场的最大问题是单向考虑职场人脉。因为第一份工作被老板干掉了,所以觉得搞定老板很重要,时刻提醒自己一定要搞定上面的老板,跟他建立牢固信任有价值的人脉关系。我的关注度都在搞定老板上,慢慢发现情形不对,我在团队中变得越来越孤立。身边的人觉得我非常势力,老板讲一句话跑得很快,身边同事叫帮忙爱答不理。最后事实告诉我,单搞定老板不行,职场人脉管理你必须要做到上下左右的平衡。

2. 树立非授权型的影响力,建立平级人脉

搞定平级,要在平级中建立非授权型的影响力。回想你的中学时代,在班级中最有话语权,最有影响力,他说话小伙伴都愿意追随的人是谁?通常都不是老师指定的班长,而是小伙伴都愿意追随的,具有非授权型影响力的人,套用到职场里也是一样的。

3. 向下搞定团队,做高效伟大的领导者,不当老好人

我刚进职场时,想在团队所有人心中,树立我是好人的印象。后来发现,如果想做高效伟大的领导者,绝对不能做好人。真正高效伟大的领导者是杀伐决断、毁誉参半的人,会有人非常粉你,也会有人咬牙切齿地恨你,只有这样的人才可能成为伟大的领导者。

4. 搞定客户,拿到订单,让自己职业存活下去

动态平衡

每个人身边的职场人脉关系都不固定,随时在动态变化,比如说一个平级同事,过几年之后可能会爬到我上面做老板。还有在我职业生涯中发生过两次,我比我老板爬得更快,几年之后成为前老板的平级甚至是上级。职场关系改变,上级下级维持关系时,要动态的看待。

价值导向

职场不是过家家的,每个人不用维持一个所谓的好关系。如果人人都说你好,只能说你这个人非常廉价。

职场中维持人脉关系的,不是好相处,而是价值。你要建立有价值的关系,别人愿意尊重你跟随你听你的话,是因为你能给他们创造价值。

关注长远

职业生涯不是百米冲刺,而是马拉松,不到最后撞线的那一刻,谁也不知道胜负输赢,维持职场的人脉必须要有长远眼光。

三、谁是老板

道理讲完了,我来讲两个小故事。两个小故事要教会大家,想真正搞定老板,跟上级建立牢固信任有价值的人脉关系时,我们最应该关注的东西。

我在MBA中心开了一门线下课程:向上管理,如何成功的搞定老板。每年有两个时间段的报名人数最多。一是年尾,一是年初。

年尾做绩效考评,小伙伴们很担心。今年跟我的老板已经斗争一年了,到年底了我如果不低头,绩效考评会很差。

年头报名人多,是因为很多小伙伴在上一年的绩效考核中收到“惊喜”。我做得很好,老板居然没有给我打高分,没有给我升迁加薪。考评公布后,才知道原来我在老板心目中是长成那个样子,很郁闷。快来上课学习秘籍,明年不要再郁闷了。

请小伙伴们看一张图。

在职场,多少人输在了处关系上

这是一张正常的组织架构表,画红圈的是市场部副总。假设你就是市场部副总,你上头有市场部老总,还有集团常务副总、总经理还有公司董事长。请问在这张组织架构表中,如果向上管理,谁是你的老板?

有人说直属上级,有人说老总,还有人说总裁,但是大部分人都说是直线上级。如果你抱着这样的思维方式管理老板的话,你基本上活不到职场第二集。

第一个小故事:最容易犯错,最容易让你摔跤的东西到底是什么

现在先听故事,再说这张架构表中,谁是真正的上级。

这是我在亚马逊的真实案例。

在亚马逊,我是8级中国区的副总裁,上面是10级。我要从8级升到10级,步骤是这样的。

第一步我的老板跟我沟通,Peter你到亚马逊两三年了,业绩很好,接下来想提名升迁你。沟通达成后,我写一份证明自己有多牛逼的材料,包括领导力风格、行为习惯、取得的KPI的成就等等。材料交上后,我的老板会召集一个升迁审核大会。大会中出席的人员是谁?大家看上面那张组织结构表,在市场部副总上面的所有老板,包括总裁都会来开会。

会议上,老板说大家看完Peter的升迁证明材料,请问大家有什么意见?

  • 支持

江湖上谁没有两个朋友啊,这时有人站出来挺我了。欧洲区的财务高级副总裁说,我非常认同材料里讲到的Peter具备极强的用户至上的领导力行为习惯。去年我们跟亚太区搞了一个活动,在营销活动中遇到了挑战。如果要达到最好的用户体验,我们可能要改变业务流程。这会给内部工作制造了繁杂和额外的工作,面对冲突,Peter当时做了些什么,他的行动解决了问题。然后财务高级副总裁列出了提升用户体验,收到商业回报的具体数据。最后总结说:基于场景、行为、结果,我非常同意Peter升到下一个位置,担任全球高级副总裁。

  • 反对

江湖上有朋友,也有搅屎棍。亚洲区的零售高级副总裁站起来说等一下,我不同意升迁Peter。上个月我们跟Peter这边开了一个关于未来几年亚太区的战略会议。会议上讨论为了达到最好的用户体验,需要做哪些内部调整。Peter当时做了什么说了什么,给我的感觉是,他更多的像KPI导向的业务流程导向,而不是用户导向。我觉得Peter不具备这样的领导力行为习惯。

亚马逊在决定升迁时,只有两种结果,一是0,另一种是1。全票通过能升级,只要有不能说服的反对时,就不能升。会议最后的结论是,我们觉得Peter现在没有ready,我们愿意给他12到18个月,等他ready之后我们再升迁Peter到下一个位置。

讲完了故事,小伙伴们再看这张组织架构表,如果向上管理,谁是你的老板?如果只是管好你的直线上级的话,他手里的资源是有限的。很多资源很多决定都不来自于他,只管好他并不能搞定所有的事情。

谁是老板的正确答案是,你组织层级之上所有的人都是你的老板。

在职场,多少人输在了处关系上

听到这个答案,有位小伙伴着急了,他是富士康的中层管理者。他说,富士康在我组织层级之上的人,加起来有1500多人,我怎么搞定那么多人?这就是机械的理解定义了。向上管理有两个定义,第一个概念是:它的范围是组织层级之上的老板。第二个概念是:场景化管理,不管有几千个老板,你用场景来管理他。

举个场景化管理的例子,我要说服上面所有的领导,达成明年的财务预算。这个场景下我要管理的只是三个人:我的直属上级,财务部的领导,老板的老板。只要我们四个人达成共识,财务预算就能顺利通过。

再举个例子,我要增加人员,希望能从其他部门挤出人员支持我们。这时,我的直属上级,HR的头,还有具体要出钱和出力的人,这些人是我要搞定的领导。

以上是今天跟大家分享的向上建立人脉的知识点:一是向上管理的范围,是组织层级之上所有的人。二是场景化管理。

四、老板做错了,我要怎么办

升迁通知发布了,没有升我,升了隔壁的老王。面对老板做事不公的场景,我是否应该给老板指出来:“对不起老板,你做错了,最应该升迁的是我。”


第二个小故事:老板做错了,我能怼回去吗?

现在来讲第二个小故事,这个案例中我是老板。

当时我管理整个亚太区的业务,有上万人。有次中国区的总经理离职,只留了一个月的交接期。临时换帅,我手边有两种解决方案,都不完美。

A方案,把当时中国区总经理下头的高级运营经理(A君)升上来,填补他老板的位置。这个高级运营经理的优势是在团队已经待了6年,了解团队和业务,跟上下级的关系融洽,提上来可以很快上手。A君的劣势是,大局观还有项目管理的经验不足。你让他关注长远做计划,这不是他的强项。另外A君性格上有个大缺点是做事非常情绪化,要让他去管理1000多人,我不太放心。

B方案跟A方案的优劣正好相反,从新加坡总部调一个项目管理经理(B君)过来,空降担任中国区的总经理。B君的优势是性格成熟稳重,有大局观,有长远眼光。劣势也很明显,没有管理过大型的运营团队,让他去管1000多人我也不太确定。但是B君无数次跟我谈过,有强烈的意愿想管理一个大型运营团队,这种自身的驱动和意愿非常强。

最后我选择了B方案,周二发布全员通知。周五我听到一个并不意外的消息,运营经理A君,跑去外部门面试想调走。他还很高调,摆出一副此处不留爷自有留爷处的豪迈气概,在外部门还没决定要不要他的时候,就嚷得满世界都知道了。A君气不顺,要撒一口气,潜台词就是我的老板做错事了,我要用实际行动打他的脸,我要怼回去。

我很想跟A君聊聊,实际上,于公于私我都想留住他。于公是为团队考虑,最熟悉中国区业务的总经理走了,如果这个本地的运营经理又走了,新来的空降兵两眼一抹黑,中国区至少乱几个月,整个团队和用户体验都会受影响。

于私是为了我自己的业绩,中国区业务在整个亚太区的业务占比很高,如果因为人员变动,中国区业务受损的话,年底受影响最大的人就是我了。

  • 错误处理方式

在我琢磨着怎么样挽留A君时,他主动来找我了。A君一上来直接跟我说,对不起Peter老板我现在很郁闷,我觉得部门做了一件错事,对我不公正,我更应该升任总经理的位置,而不是从新加坡派一个空降兵来。我很好奇,问他为什么你觉得是一个错误的决定呢?这个问题打开了A君的话匣子。接下来的10分钟内,我一句话都插不上,他一直在说自己的优势。等他稍微喘口气时,我能插进话了,说我之所以做这个决定,是因为空降兵有独特擅长的行为习惯和领导力,是你不具备的,比如说这个人有很好的项目管理经验和大局观。完蛋,我刚开个头,A君又把话接过去,不对,老板你的判断是错的,我也有项目管理经验,我也有大局观,接着连续举了好几个例子。

我这个人的管理风格挺简单,我很喜欢董明珠姐姐讲的那句话,在职场混我不是你爸你妈,我没有必要哄你开心。都是成年人,成年人玩游戏就要讲究心甘情愿,愿赌服输。我直接打断他,问了两个问题,第一个是:你是不是做了决定要走,他说是。

我又问了第二个问题,我能不能做些什么事情,让你考虑留下来继续陪伴着团队一起发展。小伙伴们,我这句话是什么意思,简直就是在桌子上拍了一张空白支票,说你来写数字。只要你愿意留下来,你提的要求,能满足的话我一定会满足你。

这小子犹豫了一下,想了想说,老板我还是很郁闷,我还是觉得团队做错了。

既然这样,那祝你好运吧。

我召集当时中国区的HR总经理,和即将上任的新任总经理,开了一个会。把中国区的组织架构表拿出来,把A君的名字从中拿走,重新做规划和分工。高级运营经理有六个人,除了A君外,还有两个人也非常棒。因为A君业绩太突出了,排在第一梯度,那两人排在第二梯队。当时确实是把A君当接班人培养,他的团队规模也是最大的,有四五百人。把A君拿走之后,打散他的团队分到其他团队中。中国区的面貌焕然一新,该升迁的升迁,该扩大的扩大,该加薪的加薪,该鼓励的鼓励。小伙伴奔走相告,纷纷表示要紧密团结在新任总经理的周围,同心同德,共创辉煌。

三周之后新任总经理上任。又过了一星期,A君之前去外部门面试的结果出来,他没通过面试。这时他的团队已经被拆了,A君每天待在办公室里成为一种很尴尬的存在。

接着过了两周,我接到一位朋友的电话,小红书的联合创始人之一,他问Peter你们部门是不是有个叫某某的人,高级运营经理,你觉得这人怎么样?原来A君去小红书面试了。面试之后,我朋友觉得A君不错,打电话找我做背景调查,他觉得我是朋友,能坦诚告诉他实情。

如果你是我,一个下属已经走投无路了,去外公司面试。现在外公司找你背调,有多少人愿意做好人,说两句话把他送上马,扶一程,礼送出境。

大家的意见分两类,有人说实话实说,居然要实话实说,那这位下属连走的机会都没有了。有人说要说两句好话把下属送走,那我问你,如果你的朋友被你忽悠,雇了这个人,两个月之后发现他不合适,你还要不要在江湖上混了。

我的选择呢?我当时什么都没说,先问小红书的创始人,你找A君去是干嘛。朋友说,小红书做跨境电商,内容营销做得很好,要从八九百人扩大到四千人,要找一个领导,能够抗压工作,不仅做客户运营还要做战略以及客户规划,还有用户体验的提升,请问这个人合适吗?答案当然是不合适。

听到小红书的规划后,我说稍等一下,我给你推荐一个我以前在Dell的下属,这个下属完美的覆盖掉你所提的要求。你如果愿意,我推荐他明天去上海面试,你再决定要不要招这个人。第二天让这个人飞去一见,朋友一看就是对的那个人,迅速招了他。

故事讲完了,后面还有一个精彩的彩蛋。我是专栏作家,在LinkedIn(领英)上还挺活跃,我把这个故事给还原了,写成一个小故事,放了一段小文章在领英上。文章发出去之后,点击很高,有上千个赞好几百条的评论。我去看留言区,看完后脊梁都是冷汗。

小伙伴们都在讲老板心胸狭窄,旗帜鲜明地骂我,但是骂我还分成两类,第一类骂的相对柔和一些,说Peter哥你是一个冷酷的老板,A君跟你已经6年了,因为一个不成熟的决定你就放弃了他,可见你是非常冷血的老板。

第二类就更可怕了,上来直接说Peter哥,A君都混成这样了,你就不能说两句好话把他扶上马送一程吗。你这个人简直没有良心,说两句话你会死吗,人身攻击威胁都出来了。

在真实职场上,如果这一幕发生在你身上,在老板做错的时候,你不懂得如何处理,那你的职业生涯一定会死,A君这样的处理方式就是把自己玩死了。但是这一幕还有一个正确的解答,我一定要讲一下。

现在回到问题:老板做错了,我能怼回去吗?正确答案是,职场无对错,它讲究的是妥协跟交易。

在职场,多少人输在了处关系上

  • 正确处理方式

我们复盘重来一次,在这个真实案例里,要怎样做妥协和交易。

时钟拨回那天早上,按照妥协和交易的正确方式,A君跟我沟通时,应该怎么做?分三个步骤。

(1)不用隐瞒你的真实想法,但是客观理性,礼貌地谈出你的想法

Peter老板,这次没有升我而升了别人,虽然我知道这是团队的决定,我心里还是挺郁闷的。因为之前在我个人发展计划里这是我的目标,我知道团队对我寄予厚望,你也跟我沟通过,是希望我能够发展到更好的位置,给我更多的锻炼,这次没有升我,我确实心里挺失望的。

(2)妥协:帮助你的新老板

谈完真实想法后,现在要做妥协了。

接下去你说,既然老板已经发了全员通知,我知道团队做出决定了,所以我就不多说旧话。接下来我会尽力配合新任总经理,保持整个部门的运营稳定,保证用户体验不要受到伤害。我计划做出10件事让我新老板尽快上手。

第一件事,我最了解运营,我会给老板争取一个月的时间,帮他管理运营,给老板节省出时间,让他了解业务,了解人员,尽快的上手。第二件事,我最熟悉中国区的业务,知道谁是业务的关键人物,我给老板做一个表格,跟他一起去拜码头,尽快熟悉情况熟悉人,形成初步上任。第三件事第四件事第五件事,Peter老板你觉得除了这10件事之外还有什么建议,我还应该怎么做,我会虚心接受的。

(3)交易:争取最好的个人发展

之前的会谈,我都把空白支票拍在桌子上谈数字了,你为什么不跟我交易呢。我已经拿出诚意和意愿跟你交易了,你还推出去啪啪打我脸。

重新来过时,这时候你可以这样说,谈完了如何让新任总经理上手,如何让业务保持流畅性,现在谈谈我个人的发展。我之所以没有得到这个机会的原因,是我的项目管理经验不足,大局观不够。我知道我们现在有一些亚太区的运营项目,如果做项目管理的小组组长,有机会接触到其他国家的人,可以了解更全局的业务运营。有一个项目小组还没有确定亚太区的组长,我想去试试,老板你愿不愿意帮我推荐一下。

另外我个人发展有个瓶颈,可能是跟学历和认知思维水平有关的。我只是大学本科,需要提高。我知道公司有推荐员工去读商学院的规定。我了解过,英国有一个商学院挺好的,大概学费多少钱,我很希望去上,老板看看可不可以帮我推荐一下。接着谈第三第四第五第六第七第八件交易。

在职场,多少人输在了处关系上

  • 老板的补偿

A君跟我谈完他的想法,我会在力所能及的范围内拿出我可以调动的资源和能力,让他留下来,换他来帮助新任总经理尽快熟悉情况,帮助我们团队运营平稳过渡,帮助中国区的用户体验不要受伤害。

问小伙伴们一个问题,如果我为了这个目的做交易,我是不是龌龊的?

我不觉得这里有丝毫的龌龊,这就是一个Game,就应该这么玩。我这张支票里的钱,可以给甲乙丙丁,为什么不可以给对团队最有价值的人呢?

总结

职场中不要跟你的老板讲什么对错,要讲妥协和交易。这个原则适合99.99%的职场场景,但是在0.01%的职场当中确实需要讲对错。如果涉及到你的价值观,涉及到道德、法律,就必须讲对错。如果你的老板想潜规则你,老板让你做违法的事情,这些都要讲对错。但是扪心自问,职场大部分的上下级冲突是这样的吗,真心不是,所以不要讲对错,要讲妥协和交易。

五、问答

1. Peter哥你会喜欢什么样的下属,有没有一个画像,供职场人参考?

这个问题问得特别好,回答问题之前,我先解释一下,我眼中的职场能力。

职场能力分两种,一种是born能力,一种是trainable能力。born是与生俱来的,trainable是可以被后天培养训练的。比如张三每分钟打字200个,李四考了200个证,王五有10年的行业经验。这些只要加以时日,你能具备的能力就是trainable能力。

当我们刚入职场时,考验大多数人的都是trainable能力。我在30岁前很喜欢看的书就是介绍培养能力的书,机场书店里最多,比如:《我的成功可以复制》,《5分钟拿下百万订单》,《马云做了10件事从此人生开挂,你也可以》。我觉得职业成功就是要有做事的能力。但是当我在人生和职场的金字塔,从塔底打怪到塔中,再上升到塔尖后,我才发现真正升到塔尖的那些人,都不是具备极强的做事能力的人,他们最强的能力是做人的能力。

做人的能力是born能力,一种与生俱来的能力。职业生涯不是百米冲刺而是马拉松,马拉松的成功,靠的不是你冲刺,靠的是你的耐力,用正确方法平均分配你的体力,以及你有没有正确的战术。

做人的能力要有什么?你要有三观,做错要认栽,绝不推卸责任,具有极强的自我学习和自我激励的能力。在向上管理时,绝对不以弄死老板,诋毁组织,让我上位为乐事,要做一个大写的人。

做事的能力很重要,但真正爬到塔尖的人都在混小圈子,靠的是口碑和职业信用度。职场像一家银行,你进职场第一天在银行里开了一个户,户名是:职场信用度。你做的每一件事都是在银行存钱和取钱的动作,存钱的动作包括:做错了事认栽,有责任,有价值观,绝不推卸绝不掩盖事实,不会做一些靠欺骗来换取眼前利益。跟存钱动作相反的就是取钱动作,取钱行为尽量少做甚至不要做,有时哪怕做一次就会让你的信用爆表,从此在职场上没办法混下去。

职场老板喜欢什么样的下属?我喜欢那种有born能力的下属。

2. 民企、外企和国企或者央企,职场关系管理的异同是什么?

这个问题我太有发言权了,我在这件事上摔过跟头啊。

40岁之前,我的职场生涯基本上在外企度过。在我职业生涯早期,90年代加入外企真是光宗耀祖的事,福利待遇好,又很人性化。在MBA中心教课时我也很自豪我拥有外企高管职业经理人身份。但是在过去的10年中,外企的光环消散了,纷纷让位于蜂拥而起的民企。互联网BATJ,各个领域的民企风起云涌,同时央企这些年也做了很大的调整和改变。

中国外企“没落”了,我从外企跳到民企的时候,确实没跳好,步子迈的太大,把自己玩死了。我离开乐视的时候,写了一篇轰动网络的文章,就是评判职业经理人如何在民企中生存下去,我当时的三观跟创始人非常不和,搞得我特别痛苦,无法生存。

这些年我的观感改变了很多。做投资和咨询服务时,我接触到各种行业,不同企业背景的人,现在对所谓的民企、央企、外企的认知已经变模糊了。以前觉得这三类中间有很鲜明的区分,外企就是外企样,民企是民企样。但是这些年我看到的是,这些企业在做融合,比如说外企意识到他们很多的打法理念在中国是玩不转的,也开始去向民企学习,吸取经验。我去阿里讲课时震惊地发现,PNG在向阿里学习如何做企业管理。

民企也在融合,你看到阿里、腾讯或者京东时,有时候分不清他们是民企了。里面有大量有国外工作经验的员工,有时候去民企跟他们上课做咨询,我觉得比外企还外企,大家互相称呼就是Peter、Jason,你的report ready了,你们觉得meeting什么时候开,这个事情hold在你那边很久了,这简直就是90年代我熟悉的外企氛围,现在这一幕copy在这些民企。

央企也在改变,我给中石化、中石油、移动、人保做咨询培训还有内训服务时发现,他们现在也开始放下身段了,以前我觉得他们是冥顽不化,现在他们开始做改变和融合。

这道题的答案是:这些企业界限变得非常模糊,你中有我,我中有你。

3. 我喜欢我的工作,但是我的老板不喜欢我,怎么办?

我把职场管理的经验总结成一本书,为什么把书取名为《极简关系》?就是因为我觉得很多小伙伴,在战术上和战略上过度地关注关系。

第一点:不要把职场关系想得那么复杂。

只要你的企业是一家正常的以盈利为目的,遵循商业游戏规则的公司,你的老板不管是什么级别的老板,他最终生存靠什么?是靠关系吗,不是的,是靠业绩靠数字。除了董事长、创始人之外,所有人都是打工仔,要想活下去,靠的是他能够给董事长赚钱,他对公司有价值。在职场混关系不重要,我承认老板一定会有个人喜好,但是老板不会傻到因为有个人喜好,就把那些给他创造价值,让他生存的人给干掉,而留住那些他很喜欢,但是最终会让他死的人,请问你的老板会傻成这个样子吗?所以小伙伴把职场关系想简单一点。只要你有硬东西在,你有业绩和价值,你就不怕。

第二点:你为谁工作?

你为企业工作吗,你为老板工作吗?我只为我自己工作。你要坚信这个概念,你做的每一件事,每一个艰辛的工作,学到的每一个本领都是为你自己。一个老板喜不喜欢你,管他喜不喜欢,这个企业好不好,管他好不好,想那么多干嘛呢。

我问你一个问题,你现在的老板是不是你未来职业生涯中唯一的老板?不是吧,既然不是你怕什么,通常大企业里见到的现象是老板死得比下属还快,组织架构调整,老板辞职了,老板被干掉了,他死得比你还快,你有什么好害怕的。

就算将来你跟他真的尿不到一个壶里去,腿长在你自己身上的,对不对。职场那么大,你为什么只聚焦眼前的组织眼前的老板眼前的公司?只要你有真本事,只要你认认真真做事好好学习,丰富自己让自己有价值,有一天一定会有人掏着钱来买你的价值,猎头就会来找你了。

本文来自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university),嘉宾:张思宏(原亚马逊副总裁),编辑:混沌大师兄

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